Формирование кадрового резерва (на примере ПАО

Введение

Формирование кадрового резерва является одним из важнейших направлений управления персоналом в современных организациях. Кадровый резерв представляет собой группу сотрудников, которые имеют потенциал и готовность к профессиональному и карьерному росту, а также способны заменить руководителей или специалистов высшего звена в случае их отсутствия, ухода или перевода на другую должность. Формирование кадрового резерва позволяет обеспечить непрерывность и эффективность работы организации, повысить мотивацию и лояльность персонала, снизить издержки на подбор и адаптацию новых сотрудников.
Проблема формирования кадрового резерва актуальна для многих организаций различных отраслей и сфер деятельности, в том числе для ПАО «МТС», которое является одним из лидеров российского рынка телекоммуникационных услуг.
ПАО МТС сталкивается с необходимостью обеспечить высокий уровень квалификации и компетентности своих сотрудников, а также подготовить их к работе в условиях постоянных изменений и инноваций в телекоммуникационной отрасли. Поэтому ПАО МТС уделяет большое внимание разработке и реализации программы формирования кадрового резерва, которая охватывает различные уровни управления и функциональные направления.
Целью работы является изучение системы формирования кадрового резерва в организации и предложение рекомендаций по ее совершенствованию.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Рассмотреть теоретические аспекты создания резерва кадров: определить понятие, суть, значение резерва кадров в системе управления персоналом организации.
2. Изучить методы и технологии формирования кадрового резерва.
3. Оценить текущие результаты работы по формированию кадрового резерва в ПАО «МТС».
4. Предложить пути совершенствования работы с кадровым резервом в ПАО «МТС».
Объектом исследования является кадровый резерв компании ПАО «МТС».
Предметом является деятельность по формированию кадрового резерва компании ПАО «МТС».
Теоретическая значимость работы заключается в том, что она расширяет знания об особенностях формирования кадрового резерва в организации, а также обогащает научную литературу по данной теме.
Практическая значимость работы состоит в том, что она может быть использована для разработки и улучшения программы формирования кадрового резерва в ПАО «МТС», а также для повышения эффективности управления персоналом в этой организации.
Методы исследования: анализ научной литературы, нормативных документов, интернет-ресурсов; обобщение, наблюдение.
Источниками информации для работы послужили: монографии, учебники, статьи по теме исследования; официальные сайты ПАО «МТС», Федеральной службы государственной статистики, Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ; результаты собственного эмпирического исследования.
Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. В первой главе рассматриваются теоретические основы формирования кадрового резерва в организации. Во второй главе анализируется практический опыт формирования кадрового резерва в ПАО «МТС». В заключении подводятся итоги работы и формулируются рекомендации по совершенствованию процесса формирования кадрового резерва в ПАО «МТС».

Глава 1. Теоретические основы формирования кадрового резерва

1.1. Кадровый резерв: понятие, сущность, значение в системе управления персоналом организации

Сейчас внимание в отношении кадрового резерва обострился из-за усилившейся конкурентной среды в рамках квалификации персонала. Организации понимают, что сейчас дефицит руководителей, а также специалистов, которые имеют большой опыт. Согласно прогнозам, состояние на трудовом рынке в течение времени станет хуже.
На данный момент развит «кадровый голод» управленцев среднего уровня, причинами которого являются увольнение основных работников по причине отсутствия карьерного роста и потери интереса к данной деятельности, утрата мотивации штатными работниками и т.д. Выходом из этой ситуации будут являться формирование кадрового резерва.
Кадровый резерв представляет собой группу сотрудников, которые потенциально способны на управлять, отвечают требованиям, которые предъявляются к должности, подвергаются отбору и проходят специальную квалификационную переподготовку [2, с. 5].
Существует два вида резерва: внешний и внутренний.
Внутренний состоит из работников, которые уже работают и способны стать на новую должность, а также у которых есть потенциал, чтобы развивать нужные компетенции. Должности, являющиеся причиной поиска претендентов на имеющиеся вакансии, выбираются после того, как проанализируются все проблемные должности и перспективы для развития организации.
Внешний кадровый резерв формируется на усмотрение руководства компании, в этом случае на свободные должности будет вестись набор из внешних источников [4, с. 122].
Кадровый резерв помогает хорошо экономить на финансовых и временны ресурсах во время подбора, обучения и адаптации основных работников, что является важным фактором.
Список кандидатов формируется на принципах, указанных на рисунке 1.

Рисунок 1 – Принципы отбора кандидатов [3, с. 31]

Критериями при отборе могут являться:
1. Возрастные характеристики. Рекомендуется рассматривать на должность руководителя среднего уровня сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет, т.к. у них наиболее подходящий профессиональный и жизненный опыт, а также имеется актуальное высшее образование. В этом возрасте работник задумывается не только о профессиональной карьере, но еще и о реализации как личность и долгосрочной внутренней карьере. Так, прием в кадровый резерв становится мотивацией к развитию как профессионала и повышению стимула эффективной работы. Сотрудников, которые старше 45 лет, не стоит добавлять в резерв на должность высшего руководителя.
2. Степень образования, а именно имеющийся уровень и специфика образования претендента. Рекомендуется включать в резерв на должность руководителя среднего уровня сотрудников с высшим профессиональным образованием. В список резерва на должность топ-менеджера компании желательно включать работников, которые имеют высшее образование области менеджмента, а также экономическое.
3. Опыт работы в организации на основных позициях. Большинство организаций включают в кадровый резерв только тех претендентов, которые являются опытными в их компании. Некоторые предпочитают профессионалов, у которых опыт был получен не важно в какой фирме. В этом критерии отражается корпоративная культура предприятия и принятые в нем нормы.
4. Результат деятельности в профессии. Рекомендуется включать в список кадрового резерва претендентов, которые успешно выполняют текущие требования на занимаемой должности, показывают регулярно высокие результаты. В противном случае, нахождение его в резерве отрицательно отразится на мотивации коллег.
5. Желание кандидата самосовершенствоваться, развиваться в карьере. Если специалист не имеет желание расти, то ограниченность в профессиональной сфере будет препятствовать включению в резерв, даже при полном соответствии претендента всем имеющимся требованиям согласно остальным критериям.
6. Результаты проведения тестирований.
7. Рекомендации других руководителей.
8. Наличие дополнительного образования и переподготовки [21]. Критерии не всегда ограничиваются только этими вариантами. В каждой организация могут производиться дополнения и сокращения согласно задачам, которые будут решены при помощи кадрового резерва, и устоявшимся нормам корпоративной культуры.
Достигнуть стратегические цели организации (получить прибыль, занять ведущие позиции на рынке и др.) нельзя без усиления нематериальных активов организации, в состав которых входят и трудовые ресурсы. Без наличия высококвалифицированных сотрудников и топменеджеров – это будет несбыточная мечта, кадровый резерв поможет в достижение всех поставленных целей максимально быстро.

1.2. Методы и технологии формирования кадрового резерва

Существует несколько методов и технологий, используемых для формирования кадрового резерва. Одним из основных методов формирования кадрового резерва является оценка и выбор перспективных кандидатов. Этот метод включает в себя проведение специальных программ оценки и оценку потенциала сотрудников. На основе результатов оценки, выделяются сотрудники, которые имеют потенциал для занятия ключевых позиций в организации. Оценка проводится с использованием разных инструментов, таких как интервью, тесты, ассессмент-центры и анкетирование [9, с. 38].
Второй метод - разработка индивидуальных программ развития. После того как перспективные кандидаты были выбраны, они должны быть помещены на индивидуальные программы развития, чтобы развить их навыки, знания и компетенции. Эти программы могут включать в себя различные методы, такие как обучение, тренинги, стажировки, проектные задания и менторинг. Целью этих программ является развитие потенциала сотрудников и подготовка их к занятию ключевых позиций в организации.
Менторство и коучинг являются еще одними методами формирования кадрового резерва. Они позволяют перспективным сотрудникам получить поддержку и руководство со стороны опытных руководителей. Менторы и коучи работают с перспективными сотрудниками, помогая им развивать лидерские качества, обучая их профессиональным навыкам и помогая в формировании стратегического мышления. Эти методы способствуют быстрому развитию и подготовке перспективных сотрудников к будущим ролям в организации.